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新医改背景下 医院运营管理模式创新

2022-03-24 16:49
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文章来源:公众号医管通

当前,公立医院普遍面临内外两方面压力。

从外部来看,医院面临着日趋严格的绩效考核、药品耗材加成取消后收入减少、医保支付方式改革,以及医保控费、物价巡查、分级诊疗等要求;

从内部来看,医院的基础建设、科研、防疫、维保、信息化以及可持续发展和员工待遇提升等,都需要医院投入大量资金。


在新医改的经济常态下,面对医疗市场竞争的大环境,创新经济管理体制是改变医院运营模式,促进健康发展的必由之路。管理模式的创新包括医疗质量、服务规范、人力管理、财务管理、营销管理等。引进新技术、新服务、新市场是创新发展的最终结果。



一、医院运营管理模式创新途径

(一)规范科室精细化个性管理

实施“条”“块”管理,严格“条线”管理。实行院、科两级主要领导责任制,建立院、科两级管理责任制工作机制,强化行政科室、临床医疗、单元护理、财务账务、后勤保障等职能部门共性管理,实施绩效考评与奖惩。监督内部审核制度是否严格执行,医院管理评审是否达到一定效果,对工作中发现的问题是否持续改进。实施临床科室“板块”管理,拓展个性管理,同样实施绩效考评与奖惩。


(二)明确科室精细化创新思路

1、夯实基础管理,深化运营创新。基础管理,遵循政策、法规、行业规范。明确管理模式,运行机制,作业规则。保障质量与安全,防范缺陷与风险。运营创新,围绕“质量、效率、成本”。服务创新,管理创新。形成特色,突出优势,增强核心竞争力。试点推广,成熟后纳入长效基础管理。


2、创新组织架构,改进管理模式。从科室管理层着手,首先明确科室管理体制,实行“科主任负责制下的管理小组决策机制”的管理模式。确立院、部、科、医疗小组四级负责制。管理重心前移,实行科主任“无任期任制”。加强执行力,将医护治疗组组长作为医疗质量与医疗安全的重要责任人。


3、健全工作规范,建立长效机制。以标杆科室带动全院科室实施,规范科室管理行为。权责并重,强化执行力,切实建立长效机制。明确科室管理小组成员、相关岗位职责,明确管理分工与协作机制。建立健全科室综合管理制度,完善、规范一线医护人员的医、教、研业务工作制度。“条”“块”紧密结合,职能部门实时跟进。收集实施反馈意见,发现问题和研究改进措施,修订、补充和完善相关制度,遵循“共性管理和拓展个性管理”原则。真正把“以病人为中心,提高医疗服务质量”落到实处。明确精细化管理模式下的科主任“一把手”首席负责制,医院与科室的责、权、利对等,管理组成员的责、权、利对等,真正落实管理规范化、标准化、常态化。


二、精细化运营管理助推医院健康快速发展

精准规划,重视学科分类发展。体现以人为本的精神,建立医患利益共同体,改善医患关系,解决“看病难、看病贵”问题,实现高能低耗的医疗效果。医院管理模式以结果为导向的粗放式管理向基于临床过程的精细化管理转变。开展基于DRG的学科规划与业务治理体系。重视分类学科规划,大数据分析预测病种、患者来源及需求偏好,测算规模,扬长避短,差异化发展。在人力资源、资金预算、病床资源、设备资源、空间资源、信息资源上落实精细化分类资源配置。


信息化支撑,建立多院区精细化联动运营管理体系。建立分科经营体制,健全成本会计核算制度,做好基础设定与合理分摊成本。开展经营分析,落实绩效管理、人事管理(基于员工)、物料管理、设备管理、后勤管理、医疗管理、项目管理、环境安全管理。经营管理公正透明,公开薪酬激励制度,提高劳动生产率,提高运营质效。


开源节流,提升运营质效。开源方面:争取政府投入。包括人员费用、基建、技改、项目、专项。优化业务结构,提升技术服务收益、运营含金量。加大特需医疗,充分用好不超过10%服务量的政策。拓展慢病服务,做大产业平台,转化医学平台,用好存量资源。节流方面:严格成本控制,降低可控成本。规范药品、耗材选用,提高病种收益。开展节能降耗、节能减排,持续绿色运营。


以人为本、不断完善富有激励性的薪酬绩效制度。实行分类“岗位酬金+绩效酬金”,高端人才年薪制。完善体面收入、职业年金、退休保障措施。优化资源配置与绩效管理体系。全员薪酬绩效严格按人员费用预算执行。完善医护、行政、后勤岗位设置与绩效方案。实践教学专职教学岗、医疗病历质量监控管理岗、加岗绩效。分科分项完善绩效制度。


三、流程再造和流程优化是运营管理创新的重要方式

构建以病人和一线员工为中心的服务型文化。把管理的内涵变为服务和流程优化的核心。提高病人满意度(外部顾客),站在病人的角度审视我们的流程;审视我们的质效;审视我们的服务。提高员工满意度(内部顾客)。站在医教研一线的岗位审视我们的流程;审视我们的质效;审视我们的服务。医院文化、领导力、员工与战略目标应协调一致。医院员工所拥有的技能、才智与知识,能够应对流程变革带来的挑战。医院的数据库、信息系统、网络和技术基础设施的流程改善很大程度上依赖HIS系统,员工必须要熟练运用。


同时,利用QCC之提升员工多元能力。开展“品管圈”活动是医疗质量管理中一道靓丽的风景线。以自动自发的精神,结合群体智慧,通过团队力量,运用各种品管手法,解决医疗工作中的实际问题。既有不二法门也有不拘一格,既有刚性指标也有柔性尺度。创建尊重人性组织环境,管理活动由点到面,有效促进医疗护理质量持续改进。总之,流程改善需要有绩效跟进,以绩效为支撑。流程再造和流程优化是运营创新的重要方式。


四、精细化绩效考核是运营管理创新的重要手段

科室绩效考核的优化与完善,除运营效率与效益指标外,重点增加体现医疗质量、医疗安全与院感、护理、门诊的综合评价指标体系,使其更为科学合理。持续优化指标、方法、程序。以年度规划指标(目标)为纲,遴选导向性强、客观、量化、数据易获取的指标进行月、季、半年或年考核,将规划指标与考核指标有机统一,月(季)考核与年(半年)考核有效结合。月(季)考核以医疗指标为主,通过月考核的综合指标评价,体现质量、安全、效率、费用、服务等要素在绩效考核中的导向作用。年(半年)考核以学科、医、教、研、综合管理目标相结合,与年终奖、综合评优、干部考评挂钩。医疗主要为抽样考核,数据提取特殊,可以同时用于月、年考核。


五、管理体制与服务模式多元化运营管理创新格局

实施分院、全托管医院一体化绩效考核与薪酬管理,统一绩效考核,统一薪酬标准,分医院、分账户发放各项待遇。实施多元化运营,完善移动APP服务,预约挂号,医生信息查询,手机支付,院内电子导航,为病人提供健康信息。完善“互联网+”服务,网络门诊,检查结果查询,慢病随访管理,人工智能AI,绩效导向,引领学科建设。


总之,“为患者提供无与伦比的最值得信赖的医疗服务”是新医改背景下医院运营管理模式创新的关键因素。因此,需要我们不断提供高质量的医疗服务,充分尊重和关怀病人,满足病人需要。用最有效的体系和技术,支持临床治疗护理。通过研究和教育,提高医学水平。只有运营管理做得好,医院才能生存和发展,才可持续发展。也只有加强了医院运营能力,有一流的运营,支撑一流学科,包括人才、技术、病种、运营,能力、质量、效率、费用等将成为医院创新发展的固定模式,是优化医院运营管理不可逆转的趋势。


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